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软件企业研发人员激励机制研究

发布者：佚名来源：新世纪范本网点击：发表日期：2007-04-26 【大中小】

    　　（三）决策参与和环境激励策略的成因分析

    在对华为公司的研究中，决策参与和环境激励两种激励策略随着研发人员职业生涯的发展，其重要程度在不断上升，特别是对于处在稳定期的研发人员，这两种激励策略排在前两位。研发人员尤其是处在稳定期的核心研发人员作为软件企业的直接利益相关者，之所以关注参与企业战略决策的制定与实施，可从以下方面理解：

    第一，中国快速变化的竞争环境使得企业必须频繁地调整竞争战略，为保持核心竞争力，软件企业必须确保总体战略与自身的研发实力、技术战略保持高度一致。核心研发人员作为研发实力的承载者参加到企业战略决策的制定、实施、调整过程中来，必将增强它的可行性，进而有助于提高企业的研发绩效。

    第二，利益相关者理论认为，出资者单方面享有企业决策权的观点并不符合软件企业所有权结构发生变化的现实。非人力资本所有者与人力资本所有者及其他利益相关者共同分享企业决策权的制度安排，已经被很多企业尤其是高科技软件企业认可并付诸实施。这样，不仅可以实现企业与核心研发人员的“双边治理”，而且可以使核心研发人员愿意承担创新带来的风险，避免企业陷入“单边风险危机”之中，从而有助于提高软件企业的研发绩效。

    在对全国范围的软件企业调研中发现，不少企业在研发人员职业生涯的前两个阶段，能够将研发人员的货币性薪酬收入分级定等列入他们的工资报表之中，而且也起到了很大的激励作用。但是到了研发人员职业生涯的后两个阶段，因为各种原因，对核心研发人员许诺了许多，也划拨了许多，但在工资中就是体现不出来，这往往造成了核心研发人员离奇地“跳槽”。也就是说，你没有提拔他们的时候，他们作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他们选择了“跳槽”。这不是这些核心研发人员出了问题，而是软件企业没有转换观念，仍然将这些核心研发人员视为企业的“打工仔”或者是“高级打工仔”，没有计划着让他们作为“双边治理”的重要一方参与到企业的决策中来。

    随着职业生涯的发展，研发人员各自的工作风格逐渐形成，自主工作意识也在逐渐增强，他们潜意识中抵制着各种严格程序化的制度和框架。鉴于此，华为公司有意识地为发展到了稳定期的研发人员提供各种优越的环境设施条件，例如提供各种资源的柔性安排和及时保障；在营造知识共享型团队文化的过程中，配套建立了企业内部知识产权认证和内部成果引用的制度性安排，充分尊重稳定期的元老型研发人员向资历浅的研发人员传授象征他们自身“权力与威望”的隐性技能与技巧；在相信这些研发人员的基础上，充分授权，给他们更大的自由度，让他们独立自主地做出相应决策，将他们推至工作流程前端，而管理者则将自己的角色转变为资源提供者和过程服务者。

    　　（四）产权激励策略的成因分析

    由对华为公司激励策略分析可知，产权激励无论在研发人员职业生涯发展的哪一个阶段，一直均被视为第三备选的激励策略，在对全国范围的软件企业实证调研中，我们也同样发现了这种现象。究其原因，主要表现在以下三个方面：

    第一，我国软件企业研发人员总体持股量少，比例低，零持股现象严重，不能产生有效的激励作用。调研中发现，不少软件企业研发人员的报酬结构不合理，形式单一，绝大多数研发人员的报酬是工资加奖金。

    第二，我国软件企业研发人员持股制度更多的是表现为一种福利安排，而不是一种激励安排。研发人员持股作为一种奖励，不是靠表现而是凭公司正式员工资格就可获得。而且他们所持有的股份绝大多数是技术股份，这些技术股份是在研发项目产出的一定年限后根据其收益增值的一定比例变现或转化为普通股份，研发人员在此之前离开企业，其所拥有的技术股权将自动作废。因此，导致拥有剩余索取权产生的激励效应荡然无存。

    第三，我国现行的有关员工持股（内部股）的法律法规不完善性致使我国软件企业研发人员持股处于一个十分僵硬而且是自我封闭的体系之中。

　四、结论

    软件企业在激励研发人员时，首先必须明确细分各大激励需求要素，包括个人成长与发展、工作环境、薪酬、决策参与、企业产权等激励要素。其次，根据研发人员职业生涯的实现期、过渡期、发展期、稳定期等四个不同阶段因地制宜地实施激励策略。在实现期，首先强化薪酬激励策略，以吸引和储备更多更优秀的大学毕业生，同时为他们提供较为充裕的岗前职业培训，以便推进他们尽早定位未来的职业发展方向。在过渡期，首先根据员工未来职业发展的不同方向，通过各种渠道和方式进一步展开广泛的岗位技能培训，同时保持较高的薪酬激励强度，为激发员工潜能创造优越的条件。在发展期，提供完善的技术等级晋升制度，确保研发人员随着自身知识技能和资历的不断累积，而持续提升优化他们的工作环境设施与条件。在稳定期，企业应该加强制度性激励，从企业产权的高度，实现企业与核心研发人员的“双边治理”，积极引导他们参与企业战略决策，通过多种方式使得核心研发人员实实在在地分享企业剩余的控制权与索取权。

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