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新产品开发流程再造的研究
发布者：佚名 来源：Internet 点击： 发表日期：2006-08-23 【大 中 小】

    原则8：为流程安排有效的资源 

    必须对子流程进行说明，这样才可以在运行环境中安排有效的资源。流程再设计的原因是为了资源的有效利用，以前流程曾经可以被接受，这是因为流程使资源发挥了效用。如果流程导致了资源的流失，那么该流程就不能被接受。流程设计需要精简子过程，直到为流程配置有效的资源。在流程的执行中，同时会有多种活动进行，一般情况下，完成子过程的资源是有限的，从而导致资源的竞争，因此必须为流程合理设置相关资源。 

    原则9：预测可能的失败方式 

    必须预测各种可能出现的失败（或者失败组合），及其产生的影响。针对各种可能的失败，设想预防的措施和应急方案。 

    2.3.5实行模拟分析 

    企业的新流程设计以后，在现实环境中模拟新的流程，同时进行定量和定性的分析，集中检验新流程的性能。定量和定性分析是从部分再设计的流程开始，得到的结果用于流程的进一步的优化和作为备选方案的筛选依据。基本步骤如下： 

    （1）按照新的流程画出流程图。 

    （2）给出衡量输出的绩效指标，并且确认绩效指标的水平。 

    在现实中，评价一个流程的可行性的标准往往具有多重性，有时标准中也还包含着相互矛盾的成分。此时就需要平衡系统的各个部分，比如一个系统的有效性将导致流程对突发事件适应性差的结果，如果提高流程的适应性就会限制流程的效率。因此在这种情况下，就需要根据企业实际情况，弄清下游流程的实际需求。 

    （3）选择部分流程进行试点，从中积累经验，及时总结失败的教训，这些经验和教训对于其他部分的流程再造都可以借鉴。 

     2.3.6制定新流程的实施计划 

    在完成流程的模拟分析以后，就需要为新设计流程制定实施计划。确保新设计流程正常运行，包括下列内容： 
    (1)在组织中建立流程管理系统 
    以各种流程为基本控制单元，对流程规划、设计、构造和调控等所有环节实行系统管理，全面协调各种流程的匹配关系。 
    (2)建立有效的组织保障 
    必须建立有效的组织保障，才能保障流程的管理工作的连续性和长期性。制定各种流程之间的动态关系。 
    (3)规划新流程实施的时间表 
    排定切换新旧流程的顺序和时间，这需要考虑风险和受益之间的平衡。 

    2.3.7实施新设计流程 

    按照转变计划，在组织中实施新设计流程，同时还需要为新流程购买技术，培训员工。对企业资源进行再分配。编写新流程的相关文件。 
    另外为新流程设置考核体系 
    (1)考核的目标 
    根据流程输出的内容，在质量和数量两个维度上设置考核的目标。要求目标清晰明确，尽可能使用量化指标，使输出的结果便于评估。个人目标需要和流程目标保持一致，流程目标相容于整个组织的目标。目标的设置特别要反映出对顾客要求的反应速度和服务质量。 
    (2)分配制度 
    明确奖惩制度，在行为方式和奖酬之间建立对应关系。 

     2.3.8流程的维护 

    因为内外部环境是不断变化的，对系统的要求也是随时间而改变的。系统适应这些要求是很重要的，因此再设计流程必须不断地进行，以适应未来环境的变化。 

    同时，为了巩固企业流程再造项目的成果，还需要把适应环境变化，采取变革的行为融入企业文化之中，使员工具有变革意识。另外，在选拔新的高层领导人的时候，候选人要具有这种变革的意识，这是选拔企业领导者的必要条件之一，否则，多年的努力会付诸东流。如图2-3流程的维护。  

第三章　企业流程再造的相关方法 

    在进行企业流程再造的过程中我们可以采用科学的方法，这些方法来源于相关领域的研究成果。已经被证明是行之有效的。这些方法确保了企业流程再造的成功。 

    方法一般由下列三部分内容组成 
    (1)方法的定义，相关概念和支持理论。 
    (2)方法的具体内容，包括专用语言和图形。专用语言和图形可以明确地表达和描述关键信息，把复杂的客观现实，通过形象的语言和图形表达出来。方便人们的理解和交流。语言和图形的应用可以保留有价值的信息，剔除不真实信息。 
    (3)方法的适用范围 
    在不同的阶段可以使用不同的方法，根据各阶段要完成的任务，精心配置方法。确保流程再造的顺利进行。 
    方法促进了企业流程再造，提高了从组织成员中得到知识和信息的速度和准确性。便于组织成员有效地交流信息。 

    3.1作业成本法 

    80年代末，由RobinCooper与RobertKaplan提出了作业成本法（ActivityBasedCosting），简称ABC法，按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。作业会造成资源的消耗，产品的形成又会“消耗”一系列的作业。作业成本计算在成本核算上突破产品这个界限，使成本核算深入到作业层次；它以作业为单位收集成本，并把“作业”或“作业成本库”的成本按作业动因分配到产品。 

    作业成本法在成本核算和成本控制等方面都与传统成本法有根本的不同，对促进和提高企业的管理水平也是传统的成本方法所不能比拟的。作业成本法提供了充分、准确、及时和相关性的信息，以优先考虑顾客的满意程度为目标，以顾客所关心的成本、质量、时间和创新为着眼点，通过对产品形成过程的价值链的分析，尽量消除非增值的作业，降低浪费。其主要的分析手段是重点分析实际成本与理想成本的差额。 

    作业成本计算涉及的概念： 

    其内在联系如图3-1所示： 
      
    资源(Resources) 

    资源是成本的源泉，一个企业的资源包括有直接人工、直接材料、生产维持成本（如采购人员的工资成本）、间接制造费用、以及生产过程以外的成本（如广告费用）。 

    作业(Activity) 

    作业是工作的各个单位，资源按照一定的相关性进入作业，例如，在一个顾客服务部门，作业包括处理顾客定单、解决产品问题以及提供顾客报告三项作业。 

    作业中心(ActivityCenter) 

    相关的作业归入一个作业中心。它提供有关每项作业的成本信息，每项作业所耗资源的信息以及作业执行情况的信息。 

    资源动因(ResourcesDriver) 

    资源动因是分配作业所耗资源的依据。分配到作业的每一种资源就成为该作业成本库的一项成本要素。成本要素的知识有助于管理资源。成本要素的价值在于它们清晰地揭露了哪些资源需要重新配置和利用。 

    作业成本库(ActivityCostPool) 

    作业成本库是与一项作业有关的所有成本要素的总和。作业成本库的总成本反映出作业消耗的资源，因而有助于选择成本管理中的优选项目。 

    作业动因(ActivityDriver) 

    作业动因反映了成本对象对作业消耗的逻辑关系，每一个作业成本库都要通过作业动因分配到成本对象。 

    成本对象(CostObjects)、成本要素(CostElement) 

    成本对象是成本分配的终点，它可以是产品也可以是服务。分配到产品或服务的成本反映了成本对象消耗的作业成本。 

    作业成本法的运作程序 

    在实际运用中，作业成本法的基本程序如下： 

    （1）确认主要作业，确认作业中心。确认和计量各种资源耗费。 

    一个作业中心即是生产程序的一部分。如检验中心就是一个作业中心。按照作业中心披露成本信息，便于管理层控制作业，评估业绩。如图3-2作业成本法的运作程序。  
      

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